Kultur

Kultur ist eine entscheidende Management-Aufgabe

Die Kultur eines Unternehmens entscheidet maßgeblicher als jeder andere Faktor über den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation – eine wissenschaftlich gesicherte Erkenntnis, die gerade im Zeitalter der Digitalisierung und der damit einhergehenden, bisweilen tiefgreifenden Veränderungen in Unternehmen mehr denn je als entscheidende Einflussgröße auf oberster Management-Ebene beschrieben, beobachtet, bewertet und gesteuert werden muss.

Und doch wird kaum eine andere Einflussgröße weniger beachtet als die Kultur einer Organisation. In Strategieprozessen sträflich vernachlässigt, im Alltag als „Esoterik“ stigmatisiert, im Diskurs als nicht von oben steuerbar abgetan und in der persönlichen Reflexion als zu wenig greifbar für eine ausreichende Management Attention ins zweite oder dritte Glied zurückversetzt, werden Ressourcen und Aufmerksamkeit in Unternehmen nahezu ausschließlich auf „management-nähere“ Aufgaben und Themen gerichtet. Das aktuelle Management-Verständnis in zu vielen Unternehmen bietet keinen Platz für Kultur, sondern nur für harte Fakten, für Effizienz- und Effektivitätssteigerung und ggf. für das schnelle Uplift definierter Quoten und KPI, die auch der persönlichen Erfolgsgeschichte schnell relevante Kapitel hinzufügen.

Doch dass die Kultur massiv bestimmt, ob angestoßene Veränderungen und Programme in einer Organisation erfolgreich sind, ob Ansätze der Digitalisierung von der Organisation angenommen oder verhindert werden, ob Sales und/oder Service in einer überzeugenden Art und Weise erfolgreich „gelebt“ werden oder ob es eine Identifikation mit der Marke gibt, davor werden die Augen zu häufig verschlossen und damit den eigenen Zielen und Motiven ein selbstgewähltes Hindernis in den Weg gestellt. Gerade in der aktuellen Zeit, in der viele Märkte und Organisationen unsicheren Zeiten entgegengehen, in der kluge und weitsichtige Management-Entscheidungen gefordert sind, kann und darf die Kultur einer Organisation nicht mehr nicht Berücksichtigung finden.

Doch welchen Beitrag muss die Kultur dafür leisten, um mehr Aufmerksamkeit im Management zu bekommen? Sie muss vor allem aus der „Esoterik-Ecke“ heraus: sie muss zeigen, dass sie pragmatisch ist, dass sie „anfassbar“ ist, dass sie steuerbar ist – denn nur dann wird sie den dringend benötigten Status einer strategisch-relevanten Steuerungsgröße erhalten.

Culture is just not one aspect of the game, it IS the game.

Lou Gerstner, ehem. CEO IBM

Vier zentrale Fragen zur Bestimmung Ihrer Unternehmenskultur

Was ist Kultur?

Die Kultur einer Organisation beschreibt, wie Dinge im Unternehmen gelebt und umgesetzt werden. Sie gründet auf gemeinsamen Überzeugungen und Wertvorstellungen, die sich im Laufe der Jahre (zumeist ungesteuert) in einer Organisation entwickelt und etabliert haben; sie wird zumeist inoffiziell in der alltäglichen Kommunikation und durch Modelllernen von Generation zu Generation weitergegeben; sie lebt in ihrer Persistenz stark vom Majoritäten-Prinzip und sie findet Ausdruck in sichtbarem Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte und in konkreten Ritualen oder Artefakten.

Warum ist Kultur so einflussreich?

Die Kultur eines Unternehmens erklärt statistisch bis zu 30% des wirtschaftlichen Erfolgs der Organisation. In einer wissenschaftlichen Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat keine andere Einflussgröße eine solche Bedeutung nachweisen können. Wer den wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens steigern und steuern möchte, kann somit die eigene Organisationskultur nicht unberücksichtigt lassen.

Was sind die zentralen Merkmale einer „starken“ Unternehmenskultur?

Klarheit: Mit Klarheit ist die Eindeutigkeit gemeint, mit der die Kultur einer Organisation verständlich benannt, beschrieben und beobachtet werden kann.

Verbreitung: Mit Verbreitung ist die Streuung der Kultur in der Organisation gemeint und damit der „Verbreitungsgrad“ innerhalb der gesamten Organisation.

Durchdringung: Mit Durchdringung ist gemeint, wie sehr eine Kultur durch alle Unternehmensschichten wirkt oder ob es ebenen-bezogen differierende Kulturen gibt.

Persistenz: Mit Persistenz ist die Widerstandsfähigkeit gegen unterschiedlichste Einflüsse und Strömungen gemeint. Hat eine Kultur Bestand oder ist sie „anfällig“ für Veränderungen?

Diese Merkmale beschrieben die Stärke einer Kultur, nicht aber ihre Güte und ihre Passung zum strategischen Plan einer Organisation.

Wie lässt sich Kultur steuern?

Das Messen und steuern der eigenen Organisationskultur kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. In einigen Unternehmen wird dafür ein Set von Erhebungsverfahren eingesetzt, um über die Bewertung unterschiedlicher Konstrukte (z.B. Commitment über das OCI Orgnizational Commitment Inventory und Weiterempfehlungsbereitschaft über eNPS) eine zusammenführende Aussage über die Organisationskultur zu erhalten. Andere Unternehmen wiederum wählen ein singuläres (und offene) Verfahren (z.T. Eigenentwicklungen oder auch hier vorzugsweise den eNPS), um über semantische Analyse gezielte kulturelle Entwicklungsarbeit im Sinne einer strategisch verorteten Kulturarbeit und eines kulturellen KVP zu leisten. Insbesondere Methoden wie der eNPS sind geeignet, Kultur ein Bewertungs- und Erhebungsformat zu geben, da die Definition einer „Soll-Kultur“ als elementarer Bestandteil eines Strategieprozesses auf oberster Management-Ebene eine unternehmensspezifische Beschreibung/Definition erfährt, und gerade diese Spezifizität erfordert Methoden, die ihrer Rechnung tragen können.

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