Personas

Personas: Definition, Herkunft, Abgrenzung & Zweck

Personas – im antiken Rom als Begriff für Theatermasken zur Unterstützung der zu spielenden Rolle – sind Nutzermodelle, die Menschen einer Zielgruppe in ihren Merkmalen charakterisieren, und können als Stellvertreter für diese und als eine Art Blaupause eines typischen Kunden gesehen werden. Sie werden in Kundensprache beschrieben, sind so detailliert wie möglich, ohne den Kontext zur Aufgabe zu verlieren und so spezifisch wie möglich, ohne dabei reale Kunden abzubilden (anonymisiert). Personas bekommen einen Namen und demografische Merkmale zugewiesen und haben einen Beruf, Hobbys, Familie und einen Freundeskreis. Sie bekommen durch Fotos ein Gesicht. Sie sind extrem real und damit auch „anfassbar“ für alle Menschen in und außerhalb der Organisation. Wer einmal mit Personas gearbeitet hat wird feststellen, dass der Kunde und die Beziehung zu ihm für die Organisation damit nicht mehr abstrakt, sondern empathisch ist.

Personas sind ein Kind der Softwareentwicklung
Mit seinem Buch „The Inmates Are Running the Asylum” von 1998 gilt Alan Cooper allgemein als Ursprung der Design Personas in derForm, wie sie heute angewendet werden. Er selbst sagt, er habe schon 1983 seine erste Persona namens „Kathy“ entwickelt. Während der Softwareentwicklung habe Cooper immer wieder fiktive Dialoge mit „Kathy“ gehalten. So konnte er die Funktionen seiner Software priorisieren und identifizieren, welche Funktionen besonders häufig genutzt werden würden. Heute sind Personas nicht nur in der Softwareentwicklung im Einsatz, sondern auch in anderen Unternehmensbereichen wie dem  Customer Experience Management.

Personas geben Zielgruppen ein Gesicht
Zielgruppen werden in der Regel mangels verfügbarer Datenbasis nach (sozio-)demografischen Merkmalen definiert. Ihre Bezeichnung (zum Beispiel Sinus-Milieus) ist zumeist analytisch orientiert und damit eher praxisfern. Alleine aus demografischen Merkmalen lassen sich aber Bedürfnisse und Verhalten nur schwer ableiten. Ozzy Osbourne und Prinz Charles haben zum Beispiel die gleichen soziodemografischen Merkmale (Alter, Geschlecht, Einkommen, Vermögen, Wohnsituation et cetera) – und doch ist die Annahme mehr als berechtigt, dass beide eher wenig gemeinsame Interessen und Präferenzen verbinden dürfte (außer ihren Vorlieben für Urlaub in den Bergen und Hunde).

Personas gehen über diese demografische Merkmale hinaus. Die Erarbeitung von Wünschen und Einstellungen macht den Kunden greifbar, die Zielgruppe wird humanisiert und damit wird eine Persona

 

Personas: Bestandteile und Bauanleitung

Design Personas haben fünf wesentliche Bestandteile, die abhängig von Einsatzzweck, Unternehmen und Branche unterschiedlich ausdetailliert werden können:

1. Charakteristika/Demografie

   1. Für den Anwendungszweck relevante demografische Informationen wie Alter, Wohnort, Familie, Herkunft, soziale Situation et cetera, die die Zielperson beschreiben und helfen, Gruppen mit vergleichbaren Kunden/Interessenten zu bilden.
   2. Informationen, die die Zielperson als Persönlichkeit beschreiben, wie zum Beispiel besonderes Fachwissen, besondere Fähigkeiten oder Erfahrungen. Dies ist insbesondere im B2B-Kontext sinnvoll, wenn es darum geht, Bedürfnisse aus der jeweiligen Rolle heraus zu verstehen, die sich von privaten Zielen und Motivationen unterscheiden können.
2. Persönliche Ziele und Aufgaben
   Was macht die Zielperson privat, also wenn sie nicht als Kunde / Interessent / Ansprechpartner agiert? Hobbys, persönliche Interessen, gegebenenfalls Ehrenamt sind hier genauso interessant wie persönliche Lebensziele materieller oder immaterieller Art (zum Beispiel „das Haus am See“ oder „Beitrag zum Schutz der eigenen Umwelt“). Sehr schnell lassen sich hier Anknüpfungspunkte identifizieren, wie Marketing auf kreative Art zielsicher in für die Zielperson überraschenden Momenten ansetzen kann.
3. Persönliche Motivation & Treiber
   Was treibt die Zielperson, was motiviert sie, Entscheidungen zu treffen. Welche positiven oder negativen Faktoren können für diese Person auf eigene Entscheidungen einwirken, die relevant für die Kundenbeziehung sind oder sein könnten. Was schafft positive Emotionen, an die angeknüpft werden kann? Was kreiert negative Emotionen, die vermieden werden sollten?
4. Anforderungen & Bedürfnisse
   1. Wie informieren die Kunden sich und wie umfangreich ist das Informationsbedürfnis? Wie bereitet die Zielperson üblicherweise Entscheidungen vor, geht sie einfach auf Google und geht zum Restaurant, das in der Suche als erstes aufpoppt. Oder werden die fünf Optionen mit besten Bewertungen umfangreich verglichen und eine Entscheidung anhand der Detailinformationen auf der eigenen Website (Atmosphäre, Speisekarte, verfügbare Zahlmethoden et cetera) getroffen?
   2. Welche Erwartungen und Bedürfnisse hat der Kunde hinsichtlich Produkten, Services, Kanälen? Abgeleitet aus den zuvor genannten Zielen, Aufgaben, Motivationen und Treiber ergeben sich typische Erwartungen und Bedürfnisse, die als wesentliche Entscheidungskriterien determinieren, wie wahrscheinlich eine positive Kundenbeziehung zustande kommt.
5. Einstellung zum Unternehmen
   Welche Meinung hat die Zielperson vom Unternehmen? Gibt es bereits eine Vorgeschichte? Welche Erfahrungen wurden bisher gemacht? Welche Emotionen sind mit diesen Erfahrungen verbunden? Woher bekommt die Zielperson Input für die Beurteilung des Unternehmens (zum Beispiel Kollegen, Fachforen oder spezifische Zeitschriften)?

Die Erstellung der Personas erfolgt als pragmatischer, iterativer Handson-Ansatz: Im Rahmen des Customer Journey Mapping hat es sich bewährt, in gemeinsamen Workshops Personas durch die Mitarbeiter im Unternehmen erarbeiten zu lassen. Erfahrung zeigt, dass das notwendige Wissen und Verständnis sehr wohl vorhanden ist – es müssen nur den Richtigen die richtigen Fragen gestellt werden.

Deshalb kommt es darauf an, in diesen internen Workshops eine gute Mischung von Teilnehmern sicherzustellen: Alle relevanten Fachbereiche – also natürlich Vertrieb, Marketing, Service – sollten repräsentiert sein, aber gern auch vermeintlich „kundenferne“ Abteilungen wie Rechnungswesen, Produktion oder IT. Hierarchie sollte eher keine Rolle spielen. Wichtig ist hingegen, „Kunde“ denken zu können und bereit zu sein, sich auf den mit der Methode verbundenen Perspektivwechsel einzulassen. Und noch viel wichtiger: Gehen Sie pragmatisch vor und arbeiten Sie mit dem, was verfügbar ist statt sich von gegebenenfalls identifizierten Lücken aufhalten zu lassen. Personas sind „lebende Dokumente“, die als Werkzeug mit zunehmendem Erkenntnisgewinn weiterentwickelt werden können und sollen.

Als Input wird genutzt, was verfügbar ist, und hilft, die Perspektive des Kunden zu verstehen: Eine Persona wird nach Möglichkeit aus Daten und Informationen von sowohl internen als auch externen Quellen erstellt. Insbesondere im Design-Ansatz empfiehlt sich dabei ein zweistufiger Ansatz: Erste Erstellung in den genannten Workshops anhand intern durch die Mitarbeiter verfügbarer Informationen und nachfolgend eine Anreicherung mit relevanten externen Daten zur weiteren Qualifizierung und Validierung.

• Interne Daten und Informationen sind zuallererst all das Wissen, dass eigene Mitarbeiter mit und ohne direkten Kundenkontakt über die Kunden haben. Was wird dem Kundenservice im täglichen Kontakt gesagt? Wie erleben Außendienstmitarbeiter die typischen Zielpersonen im Einsatz? Welche Probleme eskalieren regelmäßig? Aber auch: Welche Aktionen kreieren positives Feedback? Darüber hinaus macht es absolut Sinn, auf Daten aus dem eigenen CRMSystem, Erkenntnissen aus Umfragen und der kontinuierlichen Auswertung von Kundenfeedback zu berücksichtigen. Oft reicht das vollkommen aus.

• Externe Daten bieten sich in all ihrer verfügbaren Vielfalt an, entwickelte Personas weiterzuentwickeln. Das können Marktdaten vom statistischen Bundesamt, eigene Zielgruppenanalysen oder Marktbeschreibungen sein oder statistischen Analysen zu Kundenverhalten und so weiter. Dabei kommt es darauf an, die aggregierte, deskriptive Perspektive des „externen Beobachters“ zu verlassen und relevante Erkenntnisse in die Kundenperspektive zu transferieren. Gibt es Datenlücken oder Unsicherheiten über die Hypothesen, ist unbedingt eine Validierung der Ergebnisse mit echten Kunden durchzuführen (siehe den Abschnitt „Die Fallstricke?“).

 

Wichtig:

1. Genauso wie sich diese Daten laufend verändern und an neue Gegebenheiten anpassen, verändern sich gegebenenfalls Situation, Bedürfnisse und Wahrnehmung der Zielpersonen und müssen entsprechend Personas regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

2. Neben dem Design und dem Updating von Personas muss die Organisation lernen, wie Personas im Tagesgeschäft bestmöglich genutzt werden.

3. Mittelfristig müssen Regeln, Prozesse und Tools eingesetzt werden, um die CRM-Daten mit den Personas zu verbinden („Matchen“) sowie Kriterien oder Fragen, um Personas zu identifizieren.

 

Sonderfall B2B

Personas beschreiben exemplarisch spezifische, typische Kunden um Bedürfnisse auf individueller Ebene zu verstehen und für effektives Marketing zu nutzen. Diese Methodik kann auch in B2B Geschäftsbeziehungen angewendet werden – und ist dort vielleicht noch viel wirkungsmächtiger. Wenn wir in B2B und insbesondere bei sogenannten „Buying Centern“ gern in anonymen Rollen denken, wird ausgeblendet, dass diese Rollen natürlich auch von Menschen ausgefüllt werden. Es ist absolut notwendig, einerseits Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen auf der Ebene der unterschiedlichen Rollen im Unternehmen zu verstehen und auch zu differenzieren. Dafür lassen sich Personas entwickeln, die die verschiedenen Rollen in einer Geschäftsbeziehung auf aggregierter Ebene beschreiben: Fachexperten, Einkauf, Technik, Entscheider und so weiter.

Und diese Rollen-Personas lassen sich dann zusätzlich noch weiter ausdifferenzieren, um bei Bedarf auch innerhalb einzelner Rollen unterschiedliche Personas – jetzt wieder auf individueller Kundenebene – zu  beschreiben und entsprechend zu verstehen. Im Ergebnis kann innerhalb eines mehrstufigen Angebotsprozess effektiv auf die Anforderungen der relevanten Rollen im jeweiligen Schritt eingegangen werden. Und gleichzeitig wird das Verständnis verankert, dass auch einzelne Rollen zwar typisch aber keinesfalls homogen besetzt sind.

Auch Einkäufer sind zum Beispiel – es mag überraschen – Menschen mit individuellen Bedürfnissen, die im Angebotsprozess wichtig sein können und entsprechend verstanden werden sollten. Eine aktuelle Studie der Kollegen von cintell zeigt, dass die persönlichen Treiber und Motivatoren sowie Ängste und Herausforderungen neben der Rolle im Prozess sowie den eigenen Präferenzen wesentliche Persona-Elemente erfolgreicher Designs sind.

 

Wie viele Personas brauche ich? Wann weiß ich, dass diese gut sind?

Generell gilt: Personas sind dann gut, wenn sie ihren Zweck erfüllen. Zuallererst sollte klar sein, wofür die Persona erstellt wird – davon hängen Inhalt, Format und vor allem Detailebene sehr ab. Diesen Zweck sollte die Persona dann offensichtlich erfüllen, um gut zu sein. Personas sind dann gut, wenn sie 100 Prozent vom Kunden gedacht und spezifisch für das Geschäftsmodell des Unternehmens sind. Personas werden in den Worten der Kunden beschrieben – keine internen Begriffe, Prozesssichten, Org-Kürzel et cetera. Am Ende ist es aber wie bei allen Themen in der BWL: Es gibt keine objektiven Maßstäbe, ob man das Optimum wirklich erreicht hat oder Gesetze. Legen Sie einfach los, machen Sie Erfahrungen und entwickeln die Personas dann entsprechend weiter.

Leichter zu beantworten ist die Frage „Wie viele?“. Solange wir Personas und Customer Journeys noch nicht komplett datengetrieben und automatisiert entwickeln können (dann wäre die Antwort: so viele wie man Kunden hat) und der Hauptzweck der Persona darin liegt, in Unternehmen kundenorientiertes (oder wie im Englischen kundenzentriertes) Denken, Entscheiden und Handeln zu implementieren, gilt die Faustregel: So wenig wie möglich und nötig! Im B2C-Geschäft gilt als Orientierung, circa 80-90 Prozent der relevanten Zielgruppen abgedeckt zu haben. Das schaffen Sie aus unserer Erfahrung mit circa vier bis sechs in sich verschiedenen Personas. Wenn Sie damit nicht auskommen, sollten Sie ihre Marktdefinition überprüfen!

Bei B2B-Beziehungen sollten a) alle unterschiedlichen Rollen und b) innerhalb der einzelnen Rollen zwei bis drei abgrenzbare Personas beschrieben sein. Danach nimmt die Wahrscheinlichkeit, noch relevante neue Informationen und Perspektiven zu entdecken, so deutlich ab, dass der entsprechende Mehraufwand nicht gerechtfertigt ist.

 

Die Fallstricke

Die Stärke der Design-Personas ist es, neben datenbasierten Informationen auch Bedürfnisse, „Schmerzen“ in der Geschäftsbeziehung und Erwartungen der Kunden und Interessenten, also Emotionen  abzubilden. Die Herausforderung: Wie finde ich Emotionen heraus? Wann sind diese relevant versus einfach nur störender „Noise“? Und wie schaffe ich es, aus diesen Emotionen objektivierbare Handlungen abzuleiten? Einfache Antworten gibt es auch hier nicht.

Wichtig ist vielmehr, sich bei der Anwendung des Instruments „Persona“ immer wieder genau diese Fragen zu stellen und Annahmen entsprechend bewusst und aktiv zu hinterfragen. Der Startpunkt ist jedoch sehr einfach: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter. Insbesondere Kollegen mit regelmäßigem Kundenkontakt (insbesondere Service und Außendienst) wissen in der Regel sehr genau, wie es den Kunden geht, welche Schmerzen sie haben, welche Emotionen sie in welcher Phase der Geschäftsbeziehung zeigen – im schlimmsten Fall werden sie jeden Tag angeschrien und können ganz genau sagen, was Kunden frustriert.

Ähnlich ist es mit der berühmten Klischeefalle. Immer wieder gibt es den Moment in Workshops, in denen sich die Teilnehmer bewusst sind, wie sehr sie gerade für bestimmte Kundengruppen bekannte Klischees reproduzieren. Das Dilemma: Klischees haben sehr oft einen richtigen Kern, der genau dem entspricht, was mit Personas beschrieben werden soll – typische Verhaltensweisen spezifischer Zielgruppen. Und in der Beschreibung von Personas ist es üblich, Charakteristika bewusst zu überzeichnen, um relevante Informationen und resultierende Ableitungen zu identifizieren.

Gleichzeitig besteht immer die Gefahr, durch Reproduktion allgemeiner Vorurteile (zum Beispiel „ÖPNV-Nutzer können sich kein Auto leisten.“; „Alle Frauen telefonieren gern“ et cetera) zu falschen Annahmen zu kommen und im Kern Kunden dann doch nicht so zu verstehen, wie es notwendig und erwünscht ist.

Auch hier hilft vor allem eines: Annahmen immer wieder und aktiv hinterfragen. Erfahrung zeigt, dass in gut gemischten Teilnehmergruppen bei den Workshops schnell auch Mitarbeiter dabei sind, die  getroffene Annahmen auf den Prüfstand stellen. Diese Diskussionen sind wichtiger Bestandteil des Erarbeitungsprozesses und ein guter Indikator, dass Sie nicht in diese Falle tappen.

Hier zeigt sich jedoch auch, weshalb es sinnvoll ist, diese Aktivitäten zu Beginn im Unternehmen selbst zu starten und eigene Kunden nicht zu früh zu beteiligen. Dies mag nicht intuitiv erscheinen – immerhin geht es um ein Instrument für mehr Kundenorientierung. Überlegen Sie sich einfach, wie Sie selbst reagieren würden, wenn Sie in einer großen Tiefe analysiert werden und Annahmen getroffen werden, die  gegebenenfalls überzeichnete Charakteristika und Klischees beinhalten – zutreffend und gleichzeitig vielleicht nicht unbedingt schmeichelnd.

Natürlich ist es immer ratsam, die Ergebnisse zum Beispiel auf Basis von Fokusgruppen und Kundeninterviews zu validieren. Aber Achtung: Standardverfahren helfen hier nicht, sondern es sollten elaboriertere Verfahren wie zum Beispiel Means End- oder Conjoint analytische Methoden zum Einsatz kommen.

Der größte Fallstrick in der Praxis liegt aber – wie bei allen Change-Themen – in den Organisationen selbst (siehe nächsten Abschnitt „Praxis, Herausforderungen und andere Ansätze“): Wenn die Personas nicht durchgängig in der Organisation akzeptiert und verwendet sowie keine Maßnahmen ergriffen werden, die den Menschen und Unternehmensbereichen Hilfestellung bei der Verwendung der Personas geben, dann werden die Personas ihr großes Potenzial nicht entfalten.

Die Methodik ist im Wesentlichen eine Reduktion verfügbarer Daten mit dem Ziel Muster zu erkennen, die für ein effizienteres und effektiveres Marketing genutzt werden können. Vorsicht vor unzulässigen Rückschlüssen auf einzelne Individuen. So selbstverständlich es scheinen mag: Einer Gruppe zugeordnet zu sein bedeutet maximal, ein gewisses Maß an Übereinstimmung. In der individuellen Kommunikation kommen Sie nicht umhin, weiterhin persönlich und bezogen auf die Einzelperson zu kommunizieren und gegebenenfalls zu Rückschlüssen zu kommen, die nicht verallgemeinerbar sind.

 

In der Praxis, Herausforderungen und andere Ansätze

Historisch sind die hier besprochenen Design Personas als Bestandteil des Customer Journey Mapping entwickelt worden. Hier geht es darum, zu verstehen, was Kunden oder potenzielle Kunden auszeichnet und hieraus ableiten, wie sich diese durch die Kundenreise hindurch typischerweise verhalten. Identifiziert werden können einerseits Möglichkeiten, die Kundenerfahrung an relevanten Touchpoints besser zu machen und damit die Kundenbeziehung auszubauen. Andererseits können auf diesem Weg auch Potenziale aufgedeckt werden, durch innovative Ansätze bestehende Lücken kreativ zu schließen oder Gesamtkundenerfahrungen komplett neu zu gestalten und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten. Da Produkte und Services Teile der Journey sind, greifen auch viele Teilmethoden – wie zum Beispiel das Design Thinking – und nach wie vor deren Ursprung, die Softwareentwicklung (User Personas) auf das Persona-Konzept zurück.

Personas als Instrument der Kundenorientierung und Customer Experience Management
Generell sind Personas ein hervorragendes Instrument, um Kundenorientierung im Unternehmen als Bestandteil der Kultur zu verankern und auszubauen. Die einfach verständliche Art, „echte Kunden“ inhaltlich und auch grafisch darzustellen, hilft Mitarbeitern, sich innerhalb ihrer eigenen Verantwortung in Kunden hineinzuversetzen und bessere, auf Kunden ausgerichtete Produkte, Service, Prozesse und so weiter zu entwickeln. Dafür ist es sehr empfehlenswert, entwickelte Personas so aufzubereiten, dass diese im Rahmen allgemeiner interner Kommunikation (Boards, Newsletter et cetera) effektiv eingebaut werden können, um diese kontinuierlich präsent zu halten. Demzufolge sind Personas fester Bestandteil von Customer-Experience-Management-Programmen als aktueller Ausprägung der Kundenorientierung.

Personas im CRM verankern
Wenn die Qualität verfügbarer Daten es zulässt, ist es empfehlenswert, zum Beispiel im CRM Prospects, Leads und Kunden die definierten Personas zuzuordnen. Dies hilft einerseits bei der Validierung und weiteren Qualifizierung. Vor allem ermöglicht es jedoch insbesondere Marketing, Vertrieb und Service-Teams, im täglichen Kontakt noch präziser zu entscheiden, welche Angebote für individuelle Kunden relevant sind (X-/Upselling) oder welche Kundenansprache wann die richtige ist und welche Erwartungen an einen „perfekten Service“ bestehen. Wichtig: Hier gelten natürlich die bekannten Regeln
zur Speicherung und Verarbeitung von personenbezogenen Daten. Bitte genau prüfen, welche Daten Sie speichern dürfen und wollen sowie wie diese verknüpft sein sollen.

Personas in der externen Kommunikation
Da gute Personas präzise Abbilder der Zielgruppe sind, gibt es viele erfolgreiche Anwendungen dieser Prototypen und deren Visualisierung in der externen Kommunikation. Voraussetzung dafür ist, dass im Charakter der Persona kein ausgeprägter, von der Persona stark abweichender Fremdbildbezug vorhanden ist.

Organisationelle Verankerung und Daten sind die größten Herausforderungen:
In einer Untersuchung von 2016 hat cintell neben Erfolgsfaktoren vor allem auch herausgearbeitet, was die größten Herausforderungen für Unternehmen mit der Anwendung von Personas sind:

• Unternehmen als Gesamtorganisation müssen Personas als wertvolles Instrument annehmen.
• Teams müssen lernen, Personas in ihrer täglichen Arbeit aktiv einzusetzen.
• Gewonnene Erkenntnisse müssen mit quantitativen Daten validiertwerden.
• Externe Daten zur Erarbeitung von Personas werden benötigt.

Hier bestätigt sich einerseits die Erfahrung der Autoren aus dem übergeordneten Customer Experience Management: Wichtig für den erfolgreichen Einsatz der Werkzeuge für mehr Kundenorientierung ist das Buy-in des Top-Managements sowie die Verankerung in der Unternehmenskultur. Gleichzeitig wird jedoch der Datenverfügbarkeit und -qualität eine Bedeutung zugesprochen, die aus unserer Erfahrung hilfreich jedoch nicht zwingend notwendig ist – insbesondere, wenn es darum geht, mit dem Werkzeug „Persona“ im Unternehmen erste Erfahrungen zu sammeln und erste Erfolge zu erreichen. Letzteres hilft – so unsere Beobachtung aus Projekten – erheblich, die notwendige Aufmerksamkeit und Akzeptanz im Gesamtunternehmen schnell zu erreichen.

Kundenbeziehungen basieren auf Emotionen und sind mehr als die Summe einzelner „Jobs“: Wenn wir Personas als ein Instrument betrachten, Kundenbedürfnisse zu verstehen und diesen entsprechend gerecht zu werden, finden sich natürlich schnell auch andere Ansätze, die von sich sagen, diese Aufgabe noch besser zu erfüllen. Dies trifft aktuell insbesondere auf den „Job to be done“-Ansatz ( J2bd) von Clayton M. Christensen zu. Grundthese ist, dass selbst individuelle Kunden zu unterschiedlichen Zeitpunkten divergierende Interessen und Bedürfnisse haben und es deshalb darauf ankommt, diese spezifischen Aufgaben zu erkennen und zu erfüllen. „Er/sie hat eine zu erledigende Aufgabe und wählt das Produkte oder die Dienstleistung danach aus, welche(s) den ‚Job‘ am besten erledigt.“

Wenn es nur darum geht, einzelne Produkte oder Dienstleistungen kundenorientiert zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten, ist dieser Ansatz extrem tragfähig. Geht es jedoch um Kundenbeziehungen zum Unternehmen beziehungsweise zur Marke als Ganzes, basieren diese auf der Summe aller Teilerfahrungen, positiven wie negativen Emotionen, die zu einem Gesamtbild aggregiert werden sowie allen Kontexten, in denen das stattfindet. Insofern ist der J2bd kein alternativer, sondern ein komplementärer Ansatz, da unterschiedliche Jobs unterschiedliche Kontexte darstellen, die bei ihrer Existenz unbedingt Teil der  Persona sind.

 

Checkliste:

• Stellen Sie sicher, dass Sie einen starken Promotor für das Thema haben.
• Definieren Sie das Ziel und die Struktur der Persona-Entwicklung.
• Sammeln und fangen Sie alle Menschen und Themen im Unternehmen beziehungsweise Unternehmensbereichen ein, die mit dem Konzept (und auch keinen Alternativen) arbeiten sollen.
• Entwickeln Sie Personas zuerst mit dem Wissen Ihrer eigenen Mitarbeiter.
• Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter aus allen wichtigen Bereichen des Unternehmens und insbesondere mit eigenen Kundenerfahrungen beteiligt sind.
• Seien Sie pragmatisch – arbeiten Sie mit Informationen, die verfügbar sind.
• Formulieren Sie Personas immer in Kundensprache.
• Validieren Sie Personas mit weiteren verfügbaren internen sowie externen Daten.
• Überlegen Sie genau, wann der richtige Zeitpunkt ist, Kunden aktiv einzubeziehen.
• B2B: Denken Sie in zwei Ebenen – Rollen und Personen, die diese Rollen typischerweise ausfüllen.
• Hinterfragen Sie identifizierte Emotionen und reproduzierte Klischees aktiv und immer wieder.
• Bereiten Sie Personas grafisch so auf, dass jeder Mitarbeiter schnell ein Verständnis und eine Verbindung zu der Persona aufbauen kann und sorgen Sie für Sichtbarkeit und Präsenz der Personas im Unternehmen.
• Unterstützen Sie die Organisation bei der Nutzung der Personas.
• Verbinden Sie CRM-Daten und Personas.
• Teilen Sie regelmäßig Erfolge aus der Nutzung der Personas im Unternehmen.
• Kundenbedarfe ändern sich. Überprüfen Sie Ihre Personas regelmäßig.

 

Fazit:

Brauchen Sie Personas? Wenn Kundenorientierung in Ihrem Unternehmen fest verankert ist und durchgängig gelebt wird, Sie Ihren Kunden die richtige Experience bieten, Sie mit Neukundengewinnung, Kampagnenerfolgen, Retention und Kundenentwicklung zufrieden und erfolgreich sind: vielleicht nicht. Ansonsten sollten Sie darüber nachdenken. Das Schöne daran: Das Konzept und seine Methoden sind bewährt; mit Aufwand verbunden, aber nicht komplex; und schon der Weg ist ein Teil des Ziels.

Viel Erfolg!

 

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