Sales im Service richtig machen!

... und keine Frage reiner Verhaltens-/Verkaufstrainings!

Viele Unternehmen denken bei der Integration von Sales-Verhalten in Service-Kontakten sofort an Schulungen. Ein Trainer oder eine Trainerin muss her, um den Beratern und Beraterinnen am Telefon beizubringen, wie zukünftig vertrieblich zu agieren ist – sei es, um produkt- oder lösungsbezogene Ansprachequoten zu erhöhen oder um direkt in Abschlüsse zu gehen. Die geschulten MitarbeiterInnen reagieren indes vor, in und nach den Schulungen eher verhalten begeistert auf die neuen Anforderungen, und in den Ergebnissen spiegelt sich der betriebene Schulungsaufwand häufig in keiner adäquaten Form wider. Warum ist das so?

Die Änderung von Verhalten bei Mitarbeitern muss immer wie ein Change-Projekt geplant werden. Verhalten basiert auf Einstellungen und Rollenbildern. Gerade bei Mitarbeitern, die in ihrem Rollenverständnis den serviceorientierten Sachbearbeiter stärker etabliert haben als den vertriebsorientierten Berater, sind reine Verhaltens- und Verkaufstrainings häufig wirkungslos. Der Grund dafür liegt in der Abfolge der menschlichen Verhaltensprozesskette, die verdeutlicht, dass Verhalten grundsätzlich im Kopf beginnt. Will ich ein Verhalten ändern, muss ich also zunächst an Einstellungen und Rollenbildern arbeiten – denn vor dem Verhalten steht immer die Haltung! Und genau diesen Umstand greifen typische Verhaltens- und Verkaufstrainings nicht adäquat auf. Sie setzen vielmehr erst am Ende der Verhaltensprozesskette am sichtbaren Verhalten an und verfehlen damit allzu häufig die angestrebte und gewünschte Wirkung.

Zudem verfehlen typische Verhaltens- und Verkaufstrainings noch aus einem zweiten Grund (zu häufig) ihre Wirkung. Sie wählen einen Ansatz, der inhaltlich in der Intensität gar nicht oder nur bedingt notwendig ist. Meta-Analysen zeigen schon seit langem (z.B. Nerdinger, 2001), dass die zentralen Kompetenzdimensionen oder Fähigkeiten für einen erfolgreichen Sales die gleichen sind, die auch für erfolgreiches Serviceerleben relevant sind:

1. Soziale Kompetenz
2. Fachliche Kompetenz
3. Authentische Kundenorientierung
4. Absolute Ehrlichkeit

Im Kern sind also die Mitarbeiter in der Regel bereits gut auf die Dinge, auf die es auch in einem Sales-Kontakt ankommt, trainiert. Service ist Sales und Sales ist Service!

Damit die Integration von Sales im Service gelingt, ist also umso mehr die Change-Kompetenz einer Organisation gefordert. Ein bewährter Frame von MUUUH! für die Planung eines Veränderungsprozesses auf Verhaltensebene ist angelehnt an Heath & Heath (2010). Er ordnet vier zentrale Einfluss-Dimensionen.

Indem Firmen ihre vertrieblichen Potenziale in Service-Kontakten ausschöpfen, können sie einen sichtbaren Beitrag zur wirtschaftlichen Stabilität und zum wirtschaftlichen Wachstum leisten. Darüber hinaus holen sie mit Sales im Service den Service aus der „Kostenecke“ heraus und etablieren ihn als wertschöpfende unternehmerische Organisationseinheit. Damit erlangt Service endgültig die Reputation, die ihm auch zuteilwerden muss – die Reputation eines zentralen Faktors in der Kundenbindung und Kundenentwicklung. Denn Sales ist Service! Und Service ist Sales!