3. Aktionen
Einzelne Aktionen definieren die Phasen und bilden die zweite Ebene des Modells. Die Aktionen beschreiben ganz konkret, was aus Kundensicht in den eher abstrakt betitelten Phasen passiert. Das erleichtert die kundenzentrierte Denkweise und macht das Kundenverhalten auf Touchpoint-Ebene besser nachvollziehbar.
4. Touchpoints
Dieser Abschnitt des Modells beschreibt die verschiedenen Berührungspunkte eines Kunde mit der Marke im Laufe seiner Kundenreise über sämtliche Phasen und Aktionen hinweg. Touchpoints können direkt oder indirekt sein. Direkte Touchpoints kann das Unternehmen unmittelbar beeinflussen, dazu gehören alle Owned- oder Paid-Touchpoints wie die Internetpräsenz, Mitarbeiter, oder TV- und Printwerbung. Indirekte Touchpoints hingegen liegen nicht im unternehmerischen Einflussbereich. Sie werden auch als Earned Touchpoints bezeichnet und umfassen WoM, Testberichte oder Bewertungen. Wichtig ist die parallele Betrachtung sowohl der direkten als auch der indirekten Touchpoints. Insbesondere Letztere spielen eine immer größere Rolle in der Entscheidungsfindung eines Kunden. Moments of Truth, also Touchpoints mit einem vergleichsweise hohen Einfluss auf das Kundenerlebnis und den weiteren Verlauf der Customer Journey, werden im Modell gesondert hervorgehoben.
5. Customer Experience
Dieser Teil des Modells besteht aus zwei Abschnitten mit Bezug auf die Customer Experience. Der erste Abschnitt zeigt das Kundenerlebnis je Kontaktpunkt auf einer Skala von eins bis fünf in Form von Säulendiagrammen. Der zweite Abschnitt wiederum bildet die Gesamtbewertung der Kundenreise auf einer Skala von eins bis fünf mittels eines Balkendiagramms ab. Um ein ganzheitliches Markenerleben gewährleisten zu können, kommt es nicht auf die Ausgestaltung einzelner Touchpoints an, sondern vor allem auf ihre Abstimmung entlang der Kundenreise. Es reicht daher nicht aus, das Kundenerlebnis lediglich an einzelnen Touchpoints zu messen. Wer wissen will, wie die Touchpoints miteinander harmonieren, muss die gesamte Kundenreise im Blick haben. Unternehmen, die entlang der gesamten Customer Journey die Kundenerfahrung verbessern, erzielen eine signifikant höhere Kundenzufriedenheit und profitieren von geringeren Abwanderungsraten sowie höheren Umsätzen1.
Der Zusatzteil: Inside-Out
6. Relative Touchpoint-Performance
Der erste Part des Inside-Out-Teils stellt die relative Touchpoint-Performance dar, setzt also die eigene Performance innerhalb einer Kundenreise-Etappe ins Verhältnis zu den Leistungen von Wettbewerben in der gleichen Phase. Dieser Perspektivwechsel ist nützlich, zumal Kunden Touchpoints selten frei von Vorerfahrungen beurteilen. Immer fließen auch ihre bisherigen Erlebnisse mit Wettbewerbern ein. Während die absolute Perspektive auf die unmittelbare Verbesserung der eigenen Customer Experience einzahlt, fördert die relative Sichtweise die differenzierende Verbesserung entscheidender Punkten der Customer Journey, mit der sich Unternehmen von ihrem Umfeld abheben können. Die im Modell vorgesehene Zeile gibt Unternehmen den nötigen Raum zur Präsenz- und Performance-Analyse des Wettbewerbs und zum Vergleich mit den eigenen Leistungsdaten. In Kombination mit den Erkenntnissen aus der Analyse der eigenen Customer Journey aus dem Basisteil kann auf diese Weise ein konkreter Handlungsbedarf identifiziert werden.
7. Opportunities
Diesen Handlungsbedarf erfasst der Abschnitt „Opportunities“. Die Liste der Verbesserungsmöglichkeiten ist das Kernelement des Zusatzteils. Zwar spiegeln die bislang in der Customer Journey Map gesammelten Erkenntnisse den Ist-Zustand wider, aber sie dienen nicht automatisch der Verbesserung der Customer Experience. Daraus lässt sich schließen, dass es unabdingbar ist, schon im Prozess des Customer Journey Mappings erste Handlungsempfehlungen abzuleiten, die als Basis einer weiterführenden Optimierung dienen.
8. Zuständigkeiten
Der Zuständigkeitsbereich des Zusatzteils beinhaltet Abteilungen und Personen, die für die Umsetzung der zuvor identifizierten Opportunities verantwortlich sind. Einer Umfrage unter Customer-Experience-Verantwortlichen offenbarte, dass 95 Prozent der Befragten das „Silo-Denken“ in einzelnen Abteilungen für das Scheitern von Customer-Experience-Initiativen verantwortlich machen. Das Element der Zuständigkeiten ist wichtig, um die Zuständigkeit für die Performance einzelner Kundenaktionen oder Touchpoints zu klären – und es zeigt, dass häufig nicht nur eine Abteilung oder Person, sondern erst das ganzheitliche Zusammenspiel verschiedener Player eine optimale Customer Journey gewährleistet. Die unterschiedlichen Abteilungen und Personen müssen eng miteinander zusammenarbeiten und die „Silos“ der eigenen Abteilung aufbrechen. Erst dann kann ein Unternehmen seine Customer Experience nachhaltig verbessern.
